نماذج للموارد البشرية يجب أن يعرفها كل مديرو الموارد البشرية

الهدف من إنشاء نماذج إدارة الموارد البشرية مساعدة الشركات على إدارة القوى العاملة لديها بأكثر الطرق كفاءة وفعالية، بغية تحقيق أهدافها المقررة.

غالباً ما تعرَّف إدارة الموارد البشرية على أنَّها مفهوم يتضمن منهجين أو نموذجي عملٍ محتملين. يتميز المنهج المتصلِّب “hard approach” لإدارة الموارد البشرية بتركيزه الواضح على إدارة الأداء، والنهج الفعال لإدارة الموظفين.

وفي المقابل، يركز المنهج المرن “soft approach” لإدارة الموارد البشرية على التمكين والتحفيز والثقة في التعامل مع الموظفين، مع اعتبار المساهمين الأفراد – الموظفين في هذه الحالة – أهم مورد يمكن للمنظمة امتلاكه.

في كتابها “الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية: خطابات الشركات والواقع البشري – Strategic Human Resource Management: Corporate Rhetoric and Human Reality”، خلصت المستشارة والأستاذة الممارسة في الإدارة ليندا غراتون، إلى أنَّه: “حتى لو كان خطاب إدارة الموارد البشرية “مرناً”، فإنَّه دائماً ما يكون “متصلباً” في الواقع.

غالباً ما تجمع نماذج إدارة الموارد البشرية بين المبادئ المرنة والمتصلبة في إدارة الموارد البشرية، ولكن مع المزيد من التركيز على واحدٍ من هذين المنهجين.

فيما يلي أهمُّ 5 نماذج للموارد البشرية يجب أن يعرفها كل مديرو الموارد البشرية

•  نموذج هارفارد

طوِّر نموذج هارفارد، وهو أحد النماذج الأكثر أهمية وتأثيراً في إدارة الموارد البشرية في عام 1984، من قبل العديد من الخبراء في جامعة هارفارد بقيادة مايكل بير “Michael Beer”.

يعمل هذا النموذج بخمسة مكونات هامة: العوامل الظرفية “situational factors”، اهتمامات أصحاب المصلحة “stakeholder interests”، وسياسات إدارة الموارد البشرية “HRM policies”، ومخرجات إدارة الموارد البشرية “HRM outcomes”، والنتائج طويلة الأمد التي أسست الشركة لتحقيقها.

وفقاً لمنهجية إدارة الموارد البشرية هذه، فإنَّ الارتباط بين العوامل الظرفية واهتمامات أصحاب المصلحة يؤثر بشدة ويساعد في تشكيل السياسات التي ينبغي تنفيذها لتحقيق المخرجات التي ترغب الموارد البشرية في تحقيقها (الالتزام، والكفاءة، والتوافق، والفعالية من حيث التكلفة).

وفقاً لواضعي نموذج إدارة الموارد البشرية هذا، فإنَّ التطلع إلى تحسين هذه العناصر الأربعة، سيؤدي إلى نتائج إيجابية على رفاهية الفرد والرفاهية المجتمعية والفعالية التنظيمية.

ينمِّي نموذج هارفارد التعاون والممارسات التحفيزية، ويمكِّن المديرين العامين من المشاركة في جوانب العمل المتعلقة بالموارد البشرية.

بنيَ هذا النموذج على اعتقادٍ مفاده أنَّ الموارد البشرية يمكن أن تمنح أي مؤسسة ميزة تنافسية كبيرة، لذا يجب معاملة الموظفين بصفتهم أصولاً “assets”، بدلاً من تكاليف “costs”.

•  نموذج وارويك

وُضِعَ نموذج وارويك لإدارة الموارد البشرية من قبل الباحِثَين كريس هيندري “Chris Hendry” وأندرو إم بيتيجرو “Andrew M. Pettigrew” في جامعة وارويك “Warwick ” في إنجلترا في أوائل تسعينيات القرن الماضي.

بنيَ نموذج إدارة الموارد البشرية على نموذج هارفارد، ويمثل منهجاً تحليلياً لإدارة الموارد البشرية “analytical approach”. وعلى غرار نموذج هارفارد، يركز هذا النموذج على خمسة عناصر مختلفة:

1. السياق الخارجي (الذي يشمل العوامل السياسية والتقنية والتنافسية، وغيرها).
2. السياق الداخلي (مثل هيكلية الشركة، وثقافتها، وقيادتها).
3. محتوى استراتيجية العمل (أهداف الشركة، وسوق المنتجات، والاستراتيجية العامة).
4. سياق إدارة الموارد البشرية (بما في ذلك الدور والتعريف والتنظيم ومخرجات الموارد البشرية).
5. محتوى إدارة الموارد البشرية (أنظمة المكافآت وعلاقات الموظفين وأنظمة العمل، وجوانب أخرى).

يشرح سام مايكلز “Sam Michaels” – كاتب مقالات في مجال الموارد البشرية والمسائل التنظيمية – نموذج وارويك بأنَّه: “إطار عمل يركز على تعزيز أداء ونمو الشركة من خلال الوصول إلى صيغة مناسبة توازن بين السياق الداخلي والخارجي”، وذلك باستخدام سياق إدارة الموارد البشرية، ومحتوى إدارة الموارد البشرية التي تتكيَّف مع التغييرات في العملية.

•  نموذج المبادئ الخمس “The 5P’s Model”

نموذج  المبادئ الخمس في إدارة الموارد البشرية “5P” شكل من أشكال إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية، والذي وضع في عام 1992 من قبل راندل س. شولر “Randall S. Schuler”، وهو عالم مرموق متخصص في شؤون إدارة الموارد البشرية العالمية.

يرتكز هذا النموذج على عوامل خمسة هي: الغرض والمبادئ والعمليات والأفراد والأداء، والتي تؤدي مواءمتها وخلق توازن بينها إلى نجاح الشركة.

يعرِّف هذا النموذج ما يلي:

1. الغرض “purpose”: رؤية المنظمة ورسالتها وأهدافها الرئيسة.
2. المبادئ “principles”: بروتوكولات تشغيلية تهدف إلى تحقيق غرض ما.
3. العمليات “processes”: بنية المنظمة وأنظمتها وأساليب عملها.
4. الأفراد “people”: مورد الموارد البشرية الحيوي، والذين يؤدون المهام بما يتماشى مع المبادئ والعمليات المحددة لهم.
5. الأداء “performance”: نتيجة يمكن قياسها من خلال المعايير المناسبة.

تحضُّ الاستراتيجية على النظام، ويؤثر النظام على سلوك الموظفين، ويؤدي سلوك الموظفين إلى تعزيز الأداء. باختصار، يعتمد الأداء التنظيمي في هذا النموذج على أداء الأشخاص المشاركين في العمليات بصورة مباشرة، والذين يسترشدون بأهداف المنظمة ومبادئها.

•  نموذج أولريش

استُحدث نموذج أولريش “Ulrich” – والذي يعرف أيضاً بنموذج شريك العمل “Business Partner Model” – لأول مرة في عام 1995 من قبل ديف أولريش “Dave Ulrich”، والذي يوصف بـ “مؤسس الموارد البشرية الحديثة”.

في كتابه “أبطال الموارد البشرية – Human Resource Champions” الذي نُشر عام 1997، أوضح أولريش الفكرة من النموذج بصورة أكبر.

يندرج هذا النموذج ضمن الإدارة الخلاقة للموارد البشرية، ويركز على تنظيم جميع وظائف الموارد البشرية في أربعة أدوار محورية هي: الشريك الاستراتيجي “strategic partner”، وكيل التغيير “change agent”، الخبير الإداري “administrative expert”، وبطل الموظفين “employee champion”(أو نصير الموظفين “employee advocate”).

يؤكد أولريش على أنَّ إعادة هيكلة الموارد البشرية لا تعتمد بشكل أساسي على وظائفها، مشدداً على أنَّ الرئيس التنفيذي والإدارة العليا، يلعبان دوراً هامَّاً في هذه العملية.

ورغم أنَّ نموذج هذا النموذج يثير الكثير من التساؤلات والنقاشات فيما لو يصلح لأيامنا هذه، إلا أنَّه يمثل مَعلَماً هاماً في تاريخ إدارة الموارد البشرية، وما يزال قيد الاستخدام في العديد من الشركات والمؤسسات.

•  نموذج أستيد (ASTD)

طوَّرت الجمعية الأمريكية للتدريب والتطوير نموذج أستيد (ASTD) في عام 2004. يقدم هذا النموذج خارطة طريق للنجاح، والتي تحدد الأداء مقابل مجموعة من عناصر التوصيف. ومنذ ذلك الحين، أجريَ تعديلين طفيفين على هذا  النموذج: المرة الأولى في 2008/09، والثانية في 2010/11.

يستند هذا النموذج على ثلاث طبقات أو كتل متعاقبة:

1. مستوى التأسيس: يتضمن الكفاءات الأساسية، مثل الكفاءات الشخصية، والعلاقات الشخصية، والكفاءات الإدارية.
2. مستوى التركيز: يتضمن مجالات الخبرة (AoE)، مثل التدريب، وتحسين أداء الموظف، والتعلم الاجتماعي، والتخطيط الوظيفي، والتقييم.
3. مستوى التنفيذ: يركز على أربعة أدوار مهنية حاسمة هي، استراتيجية التعلم، إدارة المشاريع، وشراكات العمل، والتخصصات المهنية.

ينظر نموذج أستيد (ASTD) إلى التطوير المهني بكونه مفتاح النجاح الشخصي ونجاح الشركة، ويركز بشكل رئيس على تقديم إجابة عن سؤال مثل: “ما الكفاءات التي يجب أن يمتلكها الأشخاص ويطوروها لينجحوا في مجالاتهم، ويقدموا مساهمات قيمة للمؤسسة؟”

الخلاصة

يظل تحسين الإنتاجية وتحقيق أهداف الشركة مركز اهتمامات جميع مساعي الموارد البشرية. ورغم عدم وجود نموذج يقدم حلاً مثالياً لجميع جهود الموارد البشرية، إلا أنَّ فهم أُطُر إدارة الموارد البشرية – على تنوعها – أمر بالغ الأهمية.

وفي الوقت الذي تتشابه فيه نماذج إدارة الموارد البشرية التي جرى تطويرها حتى الآن في جوانب معينة، وتختلف في جوانب أخرى، تظلُّ فرق الموارد البشرية والمتخصصين أهمَّ أدوات تصميم وتعديل وتحسين الممارسات الجديدة مستقبلاً.

تتطلب كل منظمة نهجاً محدداً من أجل تحقيق الأهداف النهائية لإدارة الموارد البشرية، والتي تتمثل في تعيين أفضل الموظفين، وتوفير التدريب المناسب لهم، ومراقبة أدائهم بطرائق تفضي إلى نتائج مثمرة، وإدارة التقارير الواجبة التطبيق.

المصدر