مستويات الإدارة

تتجلى الإدارة في المنظمات ضمن ثلاثة مستويات: التحكم التشغيلي “Operational control” (الإدارة الدنيا)، والتخطيط الإداري “Managerial planning” (الإدارة الوسطى)، والإدارة الاستراتيجية (الإدارة العليا)، كما يظهر في الشكل الموضح أدناه. 

مستويات الإدارة
جدول المحتويات

يشتمل كل مستوى على مسؤولياته الخاصة، وبذلك تعمل جميع المستويات على تحقيق الأهداف والغايات التنظيمية بطريقتهم الخاصة.

يشكِّل التحكم التشغيلي المستوى الأدنى للإدارة ثلاثية المستويات؛ حيث يتخذ مديرو العمليات القرارات باستخدام قواعد محددة مسبقاً، والتي يكون لها نتائج يمكن التنبؤ بها حين تُنفَّذ بصورة صحيحة؛ فهم يتخذون القرارات التي تؤثر في التنفيذ ضمن جداول العمل، ومراقبة المخزون، والشحن والاستلام، والتحكم في العمليات مثل الإنتاج؛ وبذلك يشرف مديرو العمليات على التفاصيل التشغيلية للمنظمة.

تشكل الإدارة الوسطى المستوى الثاني أو المتوسط من نظام الإدارة ذي المستويات الثلاثة، ويتخذ مديرو الإدارة الوسطى قرارات تخطيط ومراقبة قصيرة الأمد حول أفضل طريقة تمكِّنهم من تخصيص الموارد لتلبية الأهداف التنظيمية. وتتراوح قراراتهم من التنبؤ بمتطلبات الموارد المستقبلية إلى حل مشكلات الموظفين التي تهدد الإنتاجية. 

يمكن وصف مجال صنع القرار لمديري الإدارة الوسطى بأنَّه تشغيلي في جزء منه، واستراتيجي في جزء آخر؛ مع وجود تقلبات مستمرة بين كلا الحالتين.

الإدارة الاستراتيجية هي المستوى الثالث من هذه المستويات الثلاث، وفيها يتطلع المديرون إلى خارج المنظمة بغية استشراف المستقبل، ويتخذون القرارات التي من شأنها توجيه مديري العمليات ومديري الإدارة الوسطى خلال الأشهر والسنوات المقبلة.

يعمل المديرون الاستراتيجيون في بيئة متقلبة لصنع القرار، ومن خلال بيانات الأهداف وتحديد الاستراتيجيات والسياسات التي يجب العمل على تحقيقها، ويحدد المديرون الاستراتيجيون شكل المنظمة ككل. 

هذه هي الصورة العامة، حيث تقرر الشركة تطوير خطوط إنتاج جديدة، أو الانسحاب من المشاريع غير المربحة، أو الاستحواذ على شركات أخرى، أو حتى السماح لنفسها بأن يتم الاستحواذ عليها أو تندمج مع شركة أخرى.

توجد تناقضات حادة بين متخذي القرارات، والتي تتجلى ضمن عدة أبعاد؛ فمثلاً: لدى المديرين الاستراتيجيين أهداف متعددة لقراراتهم، في حين أنَّ مديري العمليات لديهم أغراض محددة تقف وراء القرارات التي يتخذونها. غالباً ما يكون من الصعب على المديرين رفيعي المستوى تحديد المشكلات، ولكن يَسهُل على مديري العمليات القيام بذلك. 

يواجه المديرون الاستراتيجيون مشاكل شبه منظمة، بينما يتعامل المديرون من المستوى الأدنى في الغالب مع مشكلات منظمة. وغالباً ما يكون من الصعب بلورة الحلول البديلة لمشكلة تواجه المديرين الاستراتيجيين، لكنَّ البدائل التي يأخذ بها مديرو العمليات عادةً ما يكون من السهل حصرها. غالباً ما يتخذ المديرون الاستراتيجيون قرارات لمرة واحدة، في حين أنَّ القرارات التي يتخذها مديرو العمليات تميل إلى أن تكون متكررة.

تطوير نظم المعلومات
تطوير نظم المعلومات

الآثار المترتبة على تطوير نظم المعلومات

كل مستوى من مستويات الإدارة الثلاثة له آثار مختلفة لتطوير نظم المعلومات. بعض متطلبات المعلومات للمديرين واضحة المعالم، في حين أنَّ بعضها الآخر غامض ومتداخل.

يحتاج مديرو العمليات إلى معلومات داخلية ذات طبيعة متكررة ومنخفضة المستوى؛ إذ إنَّهم يعتمدون بشكل كبير على المعلومات التي تعكس حالة الأداء الحالي، وهم مستهلكون شرهون لموارد المعلومات عبر الإنترنت في الوقت الفعلي. إنَّ حاجة مديري العمليات إلى معلومات الأداء السابقة والمعلومات الدورية هي حاجة معقولة، فهم قليلاً ما يستعينون بالمعلومات الخارجية التي تسمح لهم بالتوقعات المستقبلية.

وعلى المستوى الأعلى من الإدارة، يحتاج مديرو الإدارة الوسطى إلى معلومات قصيرة وطويلة الأمد. ونظراً لطبيعة استكشاف الأخطاء وإصلاحها بالنسبة إلى وظائفهم، فإنَّهم بحاجة ماسة إلى المعلومات في الوقت الفعلي. وللتحكم بصورة صحيحة، هم بحاجة أيضاً إلى معلومات آنية عن الأداء كما تم قياسه في الوقت الفعلي، في مقابل معايير محددة مسبقاً. 

يعتمد مديرو الإدارة الوسطى بشكل كبير على المعلومات الداخلية، وبخلاف مديري العمليات، لديهم حاجة كبيرة للمعلومات السابقة، وذلك بالإضافة إلى المعلومات التي تسمح لهم بالتنبؤ بالأحداث المستقبلية، ومحاكاة العديد من السيناريوهات المحتملة.

يختلف المديرون الاستراتيجيون إلى حد ما عن مديري العمليات ومديري الإدارة الوسطى في متطلبات المعلومات الخاصة بهم؛ إذ إنَّهم يعتمدون بشكل كبير على المعلومات من المصادر الخارجية التي تقدم أخباراً عن اتجاهات السوق واستراتيجيات الشركات المنافسة. ونظراً لأنَّ مهمة الإدارة الاستراتيجية تتطلب توقعات لمستقبل غير محدد المعالم، فإنَّ المديرين الاستراتيجيين لديهم حاجة ماسة للمعلومات ذات الطبيعة التنبؤية، وإلى المعلومات التي تسمح لهم بإنشاء العديد من السيناريوهات التنبؤية المختلفة. كما يُظهر المديرون الاستراتيجيون احتياجات قوية للمعلومات التي يتم الإبلاغ عنها بشكل دوري في أثناء سعيهم للتكيف مع التغيرات سريعة الخطى.

مستويات الإدارة:

مديرو المستوى الأعلى

يُطلق على كبار المديرين اسم الإدارة العليا أو المديرين التنفيذيين؛ ويكون هؤلاء الأفراد في أعلى مستوى أو مستويين في المنظمة، ويطلق عليهم ألقاب مثل: الرئيس التنفيذي (CEO)، المدير المالي (CFO)، الرئيس التنفيذي للعمليات (COO)، كبير مسؤولي المعلومات أو مدير تكنولوجيا المعلومات (CIO)، رئيس مجلس الإدارة، الرئيس، نائب الرئيس، رئيس الشركة.

في كثير من الأحيان، ستشكل مجموعة من هؤلاء المديرين فريق الإدارة العليا، والذي يتكون من الرئيس التنفيذي ومدير العمليات ورؤساء الأقسام الآخرين. يتخذ مديرو المستوى الأعلى قرارات تؤثر في الشركة بأكملها، ولا يوجه كبار المديرين الأنشطة اليومية للشركة؛ بل بدلاً من ذلك، يضعون أهدافاً لها ويوجهونها لتحقيق هذه الأهداف؛ فكبار المديرين مسؤولون في النهاية عن أداء المنظمة، وغالباً ما يكون لهم وظائف واضحة جداً.

يتمتع كبار المديرين في معظم المؤسسات بقدر كبير من الخبرة الإدارية، إذ يكونون قد ارتقوا درجات السلم الإداري داخل الشركة أو في شركات أخرى؛ وذلك باستثناء المدير الأعلى الذي يكون رائد أعمال، حيث يمكن لمثل هذا الشخص أن يبدأ شركة صغيرة ويديرها حتى تنمو بما يكفي لتحتوي على عدة مستويات من الإدارة. 

يمتلك العديد من كبار المديرين شهادة جامعية متقدمة، مثل درجة الماجستير في إدارة الأعمال (ولكنَّها ليست مطلوبة دوماً)، ويتم تعيين بعض الرؤساء التنفيذيين في مناصب إدارية عليا مختلفة في شركات أخرى. وبخلاف ذلك، يمكن ترقيتهم من الداخل وتهيئتهم ليعملوا في الإدارة العليا من خلال أنشطة التطوير الإداري والتدريب والتوجيه، وقد يتم تزكيتهم للترقية من خلال برامج التخطيط لتعاقب الموظفين، والذي يحدد المديرين ذوي الإمكانات العالية.

مديرو المستوى المتوسط

المديرون من المستوى المتوسط، أو مديرو الإدارة الوسطى؛ هم أولئك الموجودون في المستويات الأدنى من كبار المديرين. تشمل المسميات الوظيفية لمديري المستوى المتوسط: المدير العام، ومدير المعمل، والمدير الإقليمي، ومدير القسم.

مديرو المستوى المتوسط مسؤولون عن تنفيذ الأهداف التي تحددها الإدارة العليا. يفعلون ذلك من خلال تحديد أهدافٍ لإداراتهم ووحدات الأعمال الأخرى، ويمكن لهؤلاء تحفيز ومساعدة مديري الصف الأول لتحقيق أهداف العمل. قد يتواصل مديرو الإدارة الوسطى بشكل تصاعدي، وذلك من خلال تقديم الاقتراحات والملاحظات إلى كبار المديرين؛ ونظراً لأنَّ مديري الإدارة الوسطى أكثر انخراطاً في الأعمال اليومية للشركة، فقد يقدمون معلومات قيِّمة لكبار المديرين، والتي تساعد في تحسين النتيجة النهائية للمنظمة.

تختلف الوظائف في الإدارة الوسطى بشكل كبير من حيث المسؤولية والراتب؛ واعتماداً على حجم الشركة وعدد مديري المستوى المتوسط في الشركة، قد يشرف مديرو الإدارة الوسطى على مجموعة صغيرة فقط من الموظفين، أو قد يديرون مجموعات كبيرة جداً؛ مثل موقع عمل كامل. وقد يكون مديرو الإدارة الوسطى موظفين تمت ترقيتهم من مناصب إدارية مثل مدير من المستوى الأول داخل المنظمة، أو قد يتم تعيينهم من خارج الشركة، كما قد يكون لدى بعض مديري الإدارة الوسطى تطلعات لشغل مناصب في الإدارة العليا في المستقبل.

دليل مدير الإدارة الوسطى للنجاح

في عالم اليوم، أدت إعادة الهيكلة وتقليص الحجم إلى ظهور منظمات ذات هيكل تنظيمي مسطح “Flat organization”. لقد كان مديرو الإدارة الوسطى هم الأكثر تأثراً بهذه التغييرات؛ إذ ستجد أنَّ العديد من الكتاب الإداريين يرون مديري الإدارة الوسطى بمثابة “عبء تنظيمي زائد”. ومن المفارقات أنَّ مديري الإدارة الوسطى هم أكثر الأصول المحتملة للمنظمة؛ إذ لدى العديد من المنظمات فكرة خاطئة مفادها أنَّه من خلال إزالة هؤلاء المديرين، يمكنهم إجراء إعادة الهيكلة بشكل أفضل. 

لضمان استمرار بقائهم، يمكن اتخاذ عدد من الإجراءات الفردية والتنظيمية؛ وهي مدرجة أدناه:

  1. التركيز في القضايا الاستراتيجية الهامة: يجب على مديري الإدارة الوسطى الابتعاد عن العمليات اليومية (التي يمكن تفويضها إلى مديري الدرجة الأولى)، وتكريس اهتمامهم للقضايا الاستراتيجية الأكثر أهمية.
  2. التفكير مثل كبار المديرين: يجب أن يستخدموا معرفتهم الواسعة للتعامل مع قضايا أكثر جوهرية من شأنها أن تؤدي إلى زيادة الفوائد التنظيمية.
  3. تحليل سبب الحاجة إلى التغيير: يجب أن يفهموا الأسباب الكامنة وراء إجراء التغييرات، وكيف يجب على المنظمة أن تتأقلم في ضوء الفرص والتهديدات.
  4. ضمان مشاركة أكبر: يمتلك مديرو الإدارة الوسطى قدراً كبيراً من الخبرة التقنية والمعرفة الجيدة بالعمليات التنظيمية؛ لذا يجب نشر هذه المعرفة في جميع أنحاء المنظمة.
  5. إدارة التغيير والأشخاص معاً: يجب على مديري الإدارة الوسطى أخذ زمام المبادرة لتنفيذ التغيير في المنظمة، ويجب أن يكونوا بمثابة مرشدين لأولئك الذين يمتلكون خبرة عمل أقل.
  6. الاستفادة من دورهم كوسطاء: يمكن لمديري الإدارة الوسطى فهم الضغوطات الداخلية والخارجية التي تواجهها المنظمة؛ بحيث يتمكنون من حل القضايا الخلافية من خلال التفاوض مع الأطراف المعنية.
  7. تنفيذ الرؤية: يجب على مديري الإدارة الوسطى محاولة تحويل استراتيجيات المستوى الأعلى إلى إجراءات قابلة للتطبيق. ويجب أن يتحملوا المسؤولية لتنفيذ رؤية المنظمة.
  8. دمج التغيير في المنظمة: يجب على مديري الإدارة الوسطى فهم كيفية تنفيذ التغيير في المنظمة، ويجب عليهم تقديم ممارسات العمل التي تجلب الابتكار و”تحولات في التفكير”.

ليس هنالك شك في أنَّه من أجل البقاء في هذا العصر سريع التغيُّر، يتعين على مديري الإدارة الوسطى أن يجعلوا من أنفسهم أشخاصاً لا يُمكن الاستغناء عنهم.

الإدارة الوسطى
الإدارة الوسطى

مديرو المستوى الأول

يُطلق على مديري المستوى الأول مديري الخط الأول أو المشرفين. هؤلاء المديرون لديهم مسميات وظيفية مثل: مدير المكتب، مشرف الوردية، مدير القسم، المراقب، قائد الطاقم، مدير المتجر.

مديرو الخط الأول مسؤولون عن الإدارة اليومية للعاملين في الخطوط الأمامية؛ أي الموظفون الذين ينتجون المنتج أو يقدمون الخدمة التي تروج الشركة لها. يتواجد مديرو الخط الأول في كل وحدة عمل في المؤسسة؛ وعلى الرغم من أنَّهم لا يحددون أية أهداف للمؤسسة في العادة، إلا أنَّهم يمتلكون تأثيراً قوياً جداً على الشركة؛ فهؤلاء هم المديرون الذين يتفاعل معهم معظم الموظفين بصورة يومية، وإذا كان أداؤهم ضعيفاً، فقد يؤدي الموظفون أيضاً أداءً ضعيفاً، أو قد يفتقرون إلى الحافز اللازم، أو قد يغادرون الشركة.

في الماضي، كان معظم مديري الخط الأول موظفين تمت ترقيتهم من مناصب اعتيادية (مثل وظائف الإنتاج أو الأعمال الكتابية)، ونادراً ما يحصل هؤلاء الموظفون على تعليم رسمي يتجاوز مستوى المدرسة الثانوية. ومع ذلك، فإنَّ العديد من مديري الصف الأول هم الآن من خريجي كلية تجارية، أو لديهم زمالة لمدة عامين، أو يكونون حاصلين على درجة البكالوريوس.

المستويات الإدارية والوظائف الإدارية الأربع

يشارك المديرون على مستويات مختلفة من المنظمة في فترات زمنية مختلفة في الوظائف الإدارية الأربع للتخطيط والتنظيم والقيادة والتحكم.

التخطيط هو اختيار الأهداف التنظيمية المناسبة والتوجيهات الصحيحة لتحقيق تلك الأهداف. يتضمن التنظيم تحديد المهام والعلاقات التي تسمح للموظفين بالعمل معاً لتحقيق الأهداف المخطط لها. ومع القيادة، يحفز المديرون وينسقون الموظفين للعمل معاً لتحقيق الأهداف التنظيمية. وعند التحكم، يراقب المديرون ويقيسون درجة تحقيق المنظمة أهدافَها.

يتم عرض الدرجة التي يؤدي بها كبار المديرين والمديرين المتوسطين والمشرفين كل وظيفة من هذه الوظائف. ومن الملاحظ أنَّ كبار المديرين يقومون بالتخطيط والتنظيم والتحكم بشكل كبير أكثر من المديرين على أي مستوى آخر؛ ومع ذلك، فإنَّهم لا يضطلعون بالكثير من أدوار القيادة. 

يتم تنفيذ معظم أدوار القيادة من قبل مديري الخط الأول. ويقل مقدار التخطيط والتنظيم والسيطرة كلما انتقلنا إلى أسفل التسلسل الهرمي للإدارة؛ في حين يزداد مقدار القيادة كلما انتقلنا إلى أسفل التسلسل الهرمي للإدارة.

أدوار الإدارة

بالإضافة إلى الفئات الواسعة لوظائف الإدارة، يقوم المديرون في مستويات مختلفة من التسلسل الهرمي بملء أدوار إدارية مختلفة؛ والتي صنَّفها الباحث هنري مينتزبرج ضمن ثلاث فئات رئيسية: فئة اتخاذ القرارات، وفئة شخصية، وفئة إعلامية.

أدوار اتخاذ القرارات

تتطلب أدوار اتخاذ القرارات من المديرين وضع الاستراتيجية واستخدام الموارد. 

توجد أربعة أدوار محددة لاتخاذ القرارات: 

  • يتطلب الدور الريادي من المدير تخصيص الموارد لتطوير سلع وخدمات مبتكرة، أو لتوسيع الأعمال التجارية. يشغل معظم هذه الأدوار مديرون رفيعو المستوى، وذلك على الرغم من أنَّه قد يتم منح مديري الإدارة الوسطى بعض القدرة على اتخاذ مثل هذه القرارات. 
  • يقوم معالج الاضطرابات والنزاعات “Disturbance handler” بتصحيح المشكلات غير المتوقعة التي تواجه المنظمة من البيئة الداخلية أو الخارجية. يمكن للمديرين على جميع المستويات القيام بهذا الدور. على سبيل المثال، قد يقوم مديرو الخط الأول بتصحيح مشكلة توقف خط التجميع، أو قد يحاول مدير من المستوى المتوسط معالجة تداعيات سرقة متجر ما؛ في حين من المرجح أن يتعامل كبار المديرين مع الأزمات الكبرى، مثل طلب سحب المنتجات المعيبة. 
  • الدور الثالث لاتخاذ القرارات هو مخصص الموارد “Resource allocator”، والذي يكون مسؤولاً عن تحديد وحدات العمل التي ستحصل على الموارد. من المرجح أن يتخذ كبار المديرين قرارات كبيرة وشاملة بشأن الميزانية، في حين أنَّ مديري المستوى المتوسط قد يقومون بتخصيصات محددة للموارد. في بعض المنظمات، يكون المديرون المشرفون مسؤولين عن تحديد توزيع زيادة الرواتب على الموظفين. 
  • أخيراً، يعمل المفاوض “Negotiator” مع أشخاص آخرين، مثل الموردين أو الموزعين أو النقابات العمالية، وذلك للتوصل إلى اتفاقيات بشأن المنتجات والخدمات. قد يتفاوض مديرو المستوى الأول مع الموظفين بشأن قضايا زيادة الرواتب أو ساعات العمل الإضافي، أو قد يعملون مع مديرين مشرفين آخرين عندما يجب مشاركة الموارد المطلوبة. 

يتفاوض مدير المستوى المتوسط مع المديرين الآخرين، ومن المرجح أن يعملوا لتأمين أسعار أفضل من الموردين والموزعين؛ في حين يتفاوض كبار المديرين حول قضايا أكبر، مثل عقود العمل، أو حتى على عمليات الاندماج والاستحواذ على شركات أخرى.

الأدوار الشخصية

تتطلب الأدوار الشخصية من المديرين توجيه الموظفين والمؤسسة والإشراف عليهم. 

  • عادةً ما يكون الرمز “Figurehead” – أو الرئيس الصوري – هو أعلى مدير في الإدارة الوسطى. قد يقوم هذا المدير بإبلاغ الأهداف التنظيمية المستقبلية أو المبادئ التوجيهية الأخلاقية للموظفين في اجتماعات الشركة؛ ويعمل كمثال يحتذي به الموظفون الآخرون، ويعطي الأوامر والتوجيهات للمرؤوسين، ويتخذ القرارات، ويضمن دعم الموظفين. يجب أن يكون المديرون قادة على جميع مستويات المنظمة؛ إذ غالباً ما ينظر مديرو المستوى الأدنى إلى الإدارة العليا كمثال قيادي يحتذى. 
  • في دور حلقة الوصل بين الجهات الداخلية والخارجية “Liaison”، يجب على المدير تنسيق عمل الآخرين في وحدات العمل المختلفة، وإنشاء تحالفات بين الآخرين، والعمل على مشاركة الموارد. هذا الدور هام بشكل خاص لمديري الإدارة الوسطى، والذين يجب عليهم في كثير من الأحيان التنافس مع المديرين الآخرين للحصول على موارد هامة؛ ومع ذلك يجب عليهم الحفاظ على علاقات عمل ناجحة معهم لفترات زمنية طويلة.

الأدوار الإعلامية

الأدوار الإعلامية هي أدوار يحصل فيها المديرون على المعلومات ويمررونها إلى غيرهم؛ لقد تغيرت هذه الأدوار بشكل كبير مع التطور التكنولوجي الحاصل: 

  • يقوم المراقب بتقييم أداء الآخرين واتخاذ الإجراءات التصحيحية لتحسين أدائهم، كما يراقب التغييرات في بيئة العمل وفي داخل الشركة، والتي قد تؤثر في الأداء الفردي والتنظيمي. تحدث المراقبة في جميع مستويات الإدارة، وذلك رغم كون المديرين في المستويات العليا من المنظمة هم أكثر من يراقبون التهديدات الخارجية لبيئة العمل من مديري الخط الأوسط أو الأول. 
  • يتطلب دور نقل معلومات العمل إلى الآخرين أن يقوم المديرون بإبلاغ الموظفين بالتغييرات التي تؤثر فيهم وفي المنظمة، كما أنَّهم يبلغون رؤية وغرض الشركة. ينقل المديرون المعلومات ضمن كل مستوى للمستويات الأدنى، ويتدفق الكثير من المعلومات من هذا النوع من الأعلى إلى الأسفل. 
  • وأخيراً، يتواصل المتحدث الرسمي “Spokesperson” مع البيئة الخارجية، بدءاً من الإعلان عن سلع الشركة وخدماتها، وصولاً إلى إعلام المجتمع بشأن توجه المنظمة. قد يعطي مدير من المستوى المتوسط – على سبيل المثال – بياناً صحفياً لإحدى الصحف المحلية، أو قد يقدم مدير المشرف عرضاً تقديمياً في اجتماع مجتمعي.

المهارات الإدارية
المهارات الإدارية

المهارات الإدارية

بغض النظر عن المستوى التنظيمي، يجب أن يتمتع جميع المديرين بخمس مهارات أساسية: المهارات التقنية، والمهارات الشخصية، والمهارات المفاهيمية، ومهارات التشخيص، والمهارات السياسية.

المهارات التقنية

تتضمن المهارة التقنية فهم وإثبات الكفاءة في نشاط معين في مكان العمل؛ مثل استخدام برامج معالجة كلمات الكمبيوتر، أو إنشاء ميزانية، أو تشغيل آلة ما، أو تجهيز عرض تقديمي. 

ستختلف المهارات التقنية المستخدمة في كل مستوى من مستويات الإدارة؛ فقد يشارك مديرو المستوى الأول في العمليات الفعلية للمنظمة؛ لذا هم بحاجة إلى فهم عملية سير الإنتاج والخدمة في المنظمة من أجل توجيه وتقييم موظفي الخط الأمامي. 

بالإضافة إلى ذلك، يحتاج مديرو الخط الأول إلى امتلاك مهارة في توزيع مهام ومواعيد العمل على العاملين، وإعداد الميزانيات. يستخدم مديرو الإدارة الوسطى المزيد من المهارات التقنية ذات الصلة بالتخطيط والتنظيم، ويحتاج كبار المديرين إلى امتلاك مهارة فهم الأعمال المالية المعقدة للمنظمة.

المهارات الشخصية

تتضمن المهارات الشخصية العلاقات الإنسانية، أو قدرة المدير على التفاعل بفاعلية مع أعضاء المنظمة. يعد التواصل جزءاً هاماً من المهارات الشخصية، ويمكن أن يؤدي عدم القدرة على التواصل بفاعلية إلى إعاقة التدرج الوظيفي للمديرين. 

المديرون الذين يتمتعون بمهارات تقنية ممتازة، والذين لا يتمتعون بمهارات في التعامل مع الآخرين؛ من غير المرجح أن ينجحوا في وظائفهم؛ إذ إنَّ هذه المهارة حاسمة في جميع مستويات الإدارة.

المهارات المفاهيمية

المهارات المفاهيمية هي قدرة المدير على رؤية المنظمة ككل، ككيان كامل. تتضمن المهارات المفاهيمية فهم كيفية عمل الوحدات التنظيمية معاً، وكيفية تناسب المنظمة مع بيئتها التنافسية. تعد المهارات المفاهيمية أمراً بالغ الأهمية لكبار المديرين الذين يمكن أن يكون لقدرتهم على رؤية “الصورة الكبيرة” تداعيات كبيرة على نجاح الأعمال؛ ومع ذلك، لا تزال المهارات المفاهيمية ضرورية لمديري الإدارة الوسطى والمشرفين، والذين يجب عليهم استخدام هذه المهارة لتصور كيف يتم تنظيم وحدات وفرق العمل بشكل أفضل؛ على سبيل المثال لا الحصر.

مهارات التشخيص

تُستخدم مهارات التشخيص للتحقيق في المشكلات، واتخاذ قرار بشأن كيفية وآلية تنفيذ حل ملائم. تشتمل مهارات التشخيص على مهارات أخرى؛ مثل المهارات التقنية والشخصية والمفاهيمية والسياسية. 

على سبيل المثال؛ لتحديد جذر المشكلة، قد يتعيَّن على المدير التحدث إلى العديد من أعضاء المنظمة، أو فهم مجموعة متنوعة من المستندات الإعلامية. يرجع الاختلاف في استخدام مهارة التشخيص عبر مستويات الإدارة الثلاثة في المقام الأول إلى أنواع المشكلات التي يجب معالجتها في كل مستوى. 

على سبيل المثال، قد يتعامل مديرو المستوى الأول بشكل أساسي مع قضايا التحفيز والانضباط، مثل تحديد سبب تراجع أداء موظف معين وكيفية تحسين ذلك الأداء. ومن المرجح أن يتعامل مديرو الإدارة الوسطى مع القضايا المتعلقة بوحدات العمل الأكبر، مثل المصانع أو مكاتب المبيعات. كما قد يتعين على مديري المستوى المتوسط تشخيص سبب انخفاض المبيعات في موقع البيع بالتجزئة؛ في حين يقوم كبار المديرين بتشخيص المشكلات على مستوى المنظمة، وقد يعالجون قضايا مثل الموقف الاستراتيجي، أو إمكانية الاستعانة بمصادر خارجية، أو فرص توسيع الأعمال التجارية في الخارج.

المهارات السياسية

تتضمن المهارات السياسية الحصول على السلطة ومنع الموظفين الآخرين من انتزاعها. يستخدم المديرون سلطاتهم لتحقيق الأهداف التنظيمية، وتمكِّن هذه المهارة المديرين – في كثير من الأحيان – من الوصول إلى الأهداف بجهد أقل من الآخرين الذين يفتقرون إليها. 

ومثل الكثير من المهارات الأخرى، لا يمكن للمهارات السياسية أن تكفي المدير؛ وعلى الرغم من ذلك، فإنَّ استخدامها من دون المستويات المناسبة من المهارات الأخرى يمكن أن يؤدي إلى تعزيز المسار الوظيفي للمدير بدلاً من الوصول إلى الأهداف التنظيمية. 

قد يجد كبار المديرين أنَّهم بحاجة إلى مستويات أعلى من المهارات السياسية، وذلك من أجل العمل بنجاح في بيئاتهم؛ إذ يتطلب التفاعل مع المنافسين والموردين والعملاء والمساهمين والجمهور امتلاك مهارة سياسية.

التغييرات في التسلسل الهرمي للإدارة

هنالك عدد من التغييرات على الهياكل التنظيمية التي تؤثر في عدد المديرين في كل مستوى من مستويات التسلسل الهرمي التنظيمي، والمهام التي يؤدونها كل يوم:

الهياكل التنظيمية المسطحة

يمكن وصف الهياكل التنظيمية من خلال عدد مستويات التسلسل الهرمي؛ فتلك التي يكون لديها العديد من المستويات تسمى المنظمات “الطويلة” (Tall organizations)؛ حيث يكون لديهم مستويات عديدة من الإدارة الوسطى.

يشرف كل مدير على عدد صغير من الموظفين أو المديرين الآخرين؛ أي أنَّ لديهم نطاقاً صغيراً من السيطرة. وعلى العكس من ذلك، تتمتع المنظمات “المسطحة” (Flat organizations) بمستويات أقل من الإدارة الوسطى، ولكل مدير نطاق أوسع بكثير من التحكم. 

من الأمثلة على المخططات التنظيمية التي تُظهر الهياكل التنظيمية الطويلة والمسطحة الشكل التوضيحي أدناه:

أصبحت العديد من الهياكل التنظيمية الآن أكثر “تسطيحاً” مما كانت عليه في العقود السابقة؛ ويُعزى هذا إلى عوامل عديدة؛ إذ تريد العديد من المنظمات أن تكون أكثر مرونة واستجابة بشكل متزايد للبيئات المعقدة؛ فمن خلال أن تصبح أكثر تسطيحاً، تصبح العديد من المنظمات أقلَّ مركزية أيضاً، حيث تمتلك الهياكل التنظيمية المركزية معظم القرارات والمسؤوليات في الجزء العلوي من المنظمة، بينما تسمح المنظمات اللامركزية باتخاذ القرار والسلطة ضمن المستويات الأدنى منها. 

غالباً ما تكون المنظمات المسطحة التي تستفيد من اللامركزية أكثر قدرة على الاستجابة بكفاءة لاحتياجات العملاء والبيئة التنافسية المتغيرة. ومع انتقال المنظمات إلى هياكل أكثر تسطيحاً، تتضاءل رتب المديرين في المستوى المتوسط؛ وهذا يعني أنَّ هنالك فرصاً أقل للترقية بالنسبة إلى مديري المستوى الأول، ولكنَّه يعني أيضاً أنَّ الموظفين على جميع المستويات من المرجح أن يتمتعوا بمزيد من الاستقلالية في وظائفهم، حيث تعمل المنظمات الأكثر تسطيحاً على تعزيز اللامركزية. 

عندما تنتقل المنظمات من التسلسل الهرمي الأطول إلى تسلسل هرمي أكثر تسطيحاً، فقد يعني هذا أنَّ مديري الإدارة الوسطى قد يفقدون وظائفهم، فإما أن يتم تسريحهم من المنظمة، أو أن يتم تخفيض رتبتهم إلى مناصب إدارية ذات مستوى أدنى؛ وهذا ما يخلق فائضاً من العمالة لمديري المستوى المتوسط الذين قد يجدون أنفسهم مع فرص عمل أقلَّ ضمن المستوى نفسه.

زيادة استخدام الفرق

الفريق هو مجموعة من الأفراد من ذوي المهارات التكميلية “Complementary skills” الذين يعملون معاً لتحقيق هدف مشترك؛ ونعني بكلمة “تكميلية” أنَّ كل عضو في الفريق يتمتع بقدرات مختلفة، ولكنَّ الأعضاء يتعاونون معاً لأداء مهام العمل. 

تستخدم العديد من المنظمات الآن فرقاً لإنجاز العمل، وذلك لأنَّها ستكون قادرة على الأداء بمستوى أعلى من مستوى الموظفين الأفراد. وبالإضافة إلى ذلك، تميل الفرق إلى أن تكون أكثر نجاحاً عندما تتطلب المهام السرعة والابتكار وتكامل الوظائف في بيئة عمل معقدة وسريعة التغير.

نوع آخر من المناصب الإدارية في المنظمات التي تستخدم الفرق هو قائد الفريق، والذي يُطلق عليه أحياناً مدير المشروع، أو مدير البرنامج، أو قائد فريق العمل. يدير هذا الشخص الفريق من خلال العمل كميسر ومحفز، وقد يشارك أيضاً في العمل للمساعدة على تحقيق أهداف الفريق. 

بعض الفرق ليس لديها قادة، ولكنَّها تدار ذاتياً بدلا من ذلك. أعضاء الفرق المدارة ذاتياً يحاسبون بعضهم بعضاً عن أهداف الفريق، ويديرون بعضهم دون وجود قائد معين.

التعاقد الخارجي “OUTSOURCING”

تحدث الاستعانة بمصادر خارجية – أو التعاقد أو التعهيد الخارجي – عندما تتعاقد منظمة مع شركة أخرى لأداء عمل كانت تؤديه بنفسها في السابق؛ وتهدف إلى تقليل التكاليف وتعزيز الكفاءة. 

يمكن تخفيض التكاليف من خلال الاستعانة بمصادر خارجية، ويكون ذلك غالباً لأنَّ العمل يمكن أن يتم في بلدان أخرى، حيث تكون العمالة والموارد أقل تكلفة مما هي عليه في مكان تواجد المنظمة. 

وبالإضافة إلى ذلك، من خلال الاستعانة بمصادر خارجية لمساعدة الشركة في الإنتاج أو تقديم الخدمات، يمكن للشركة المتعاقدة تكريس المزيد من الاهتمام والموارد والكفاءات الأساسية للشركة. ومن خلال الاستعانة بمصادر خارجية، يتم الآن تنفيذ العديد من الوظائف التي كان يؤديها العاملون في السابق؛ وبالتالي، يقلل هذا الأمر من الحاجة إلى العديد من المديرين من المستوى الأول والمتوسط، والذين قد لا يتمكنون من العثور على وظائف أخرى مماثلة في شركة أخرى.

يوجد عادةً ثلاثة مستويات للإدارة: المستوى الأعلى والمستوى المتوسط والمستوى الأول. المديرون في كل من هذه المستويات لديهم مسؤوليات ووظائف مختلفة؛ وبالإضافة إلى ذلك، يؤدي المديرون أدواراً مختلفة ضمن تلك الوظائف الإدارية. 

الوظائف على مستويات مختلفة من الإدارة

الإدارة العليا:

  • تطوير ومراجعة الخطط والاستراتيجيات بعيدة الأمد.
  • تقييم الأداء العام لمختلف الإدارات وضمان التعاون فيما بينها.
  • المشاركة في اختيار الموظفين الرئيسيين.
  • استشارة المديرين للمرؤوسين في الموضوعات أو المشكلات ذات النطاق العام.

الإدارة الوسطى:

  • وضع خطط متوسطة الأمد وإعداد خطط بعيدة الأمد لتتم مراجعتها من قبل الإدارة العليا.
  • تحليل الأداء الإداري لتحديد القدرة ومدى الجاهزية للترقية.
  • وضع السياسات الخاصة بالإدارات.
  • مراجعة التقارير اليومية والأسبوعية عن الإنتاج أو المبيعات.
  • استشارة المرؤوسين بشأن الإنتاج أو الموظفين أو مشكلات أخرى.
  • اختيار الأفراد وتوظيفهم.

الإدارة الإشرافية:

  • وضع خطط تشغيلية مفصَّلة وقصيرة الأمد.
  • مراقبة أداء المرؤوسين.
  • الإشراف على العمليات اليومية.
  • إسناد مهام محددة.
  • البقاء على تواصل وثيق مع الموظفين المشاركين في العمليات.

المسؤوليات العامة للرئيس التنفيذي

يتحمل الرئيس التنفيذي المسؤوليات التالية:

القائد:

  • العمل كمستشار لمجلس الإدارة.
  • صياغة مهمة المنظمة ودمج التغيير والابتكار.
  • دعم البرامج التنظيمية لتحسين الفاعلية التنظيمية.

صاحب الرؤية

  • ضمان توافر المعلومات ذات الصلة لأعضاء مجلس الإدارة.
  • توقع التوجهات المستقبلية والبحث عن الفرص المتاحة.
  • العمل كواجهة بين مجلس الإدارة والموظفين.
  • العمل كصلة وصل بين المنظمة والمجتمع، وكمتحدث باسم المنظمة.

صانع القرار:

  • صياغة المهمة والسياسات والإجراءات من أجل ضمان حسن سير عمل المنظمة.
  • تخطيط عمل الأجهزة للموظفين.

المدير:

  • ضمان إدارة المنظمة دون أي معوقات.
  • الإشراف على تنفيذ الخطط.
  • إدارة الموارد المادية والمالية والبشرية للمنظمة.

مطور مجلس الإدارة:

  • المساعدة في اختيار وتقييم أعضاء مجلس الإدارة.
  • إبقاء مجلس الإدارة على اطلاع دائم فيما يتعلق بنشاطات المنظمة.

دور المشرف

يمكن لمشرف الخطوط الأولى أن يضمن حُسن أداء موظفيه بشكل أفضل. تعتمد قدرة العامل على الأداء على قدرة مشرف الخط الأول على التخطيط والتنظيم الجيد، وسيحدد التدريب الذي يقدمه المشرف لموظفيه أداء العامل. وتقع على عاتق المشرف مسؤولية التأكد من أنَّ العاملين يمتلكون المواد والمعدات اللازمة للقيام بالعمل؛ لذا يجب أن يخلق بيئة عمل جيدة لجميع موظفيه. 

يحدد المشرف الأهداف وفقاً لخطط المنظمة، ويتأكد من أنَّ كل عامل يحقق الأهداف المحددة له. ولكي يقوم المشرف بأداء وظيفته بشكل جيد، فإنَّه يحتاج إلى أهداف واضحة وضوح الشمس؛ والتي يجب أن تتماشى مع الأهداف التنظيمية

كما يجب أن يكون لديه معلومات كافية عن عمليات الشركة وهيكلها وأهدافها وأدائها، ويجب أن يمتلك فهماً شاملاً للفرص الترويجية ومعايير الأداء؛ إذ ستحدد الفرص الترويجية مستويات التحفيز للمشرف. ومن الضروري أن يعرف المشرف أنَّ هنالك فرصاً أفضل للشخص الذي يعمل بشكل جيد؛ فعلى حد تعبير بيتر دراكر: “يجب أن يبدأ تطوير المدير بالمشرفين”، وهذا يعني أنَّ مشرفي اليوم يمكن أن يكونوا مديري الغد. 

يجب مراعاة المشرفين لشغل مناصب في الإدارة الوسطى لأنَّ لديهم مهارات تقنية ومهارات في التعامل مع الآخرين، بمعنى آخر؛ هم يكونون على دراية بالطريقة التي تعمل بها المنظمة، وكذلك احتياجات العاملين.

وأخيراً، يجب أن يكون المشرف راضياً عن دوره الوظيفي؛ ويجب منحه مكانة تُشعِره بأهميته. وعليه أن يكون في وضع يسمح له بتوجيه الموظفين ولفت نظر الإدارة إليه، وذلك لكي ينصتوا له.

من الضروري أن يتم التخطيط لوظيفة المشرف بشكل صحيح بحيث يمكن – على مدار فترة زمنية معينة – ترقية المشرفين ليصبحوا مديرين؛ لذا يتعيَّن على كل مشرف أن يتحمل مسؤوليات أكبر؛ وبالتالي، يجب أن يكون مستعداً لتحديد الأهداف، والقيام بالتنظيم والتخطيط. سيؤدي التنظيم السليم لوظيفة المشرف إلى تكامل مفاهيمي وتحليلي، وسيجهزه لتحمل مسؤوليات أكبر في المستقبل.

الوقت المستغرق في تنفيذ المهام الإدارية

على الرغم من أنَّ جميع المديرين يؤدون جميع الوظائف الإدارية، إلا أنَّ الوقت الذي يقضيه المديرون الأفراد قد يختلف بين كل نشاط وآخر، كما تختلف أهمية الوظائف الإدارية، مثل التخطيط والتنظيم والقيادة والسيطرة باختلاف مستوى المديرين في المنظمة.

إنَّه لمن الواضح أنَّ الوقت الذي يقضيه مديرو المستوى الأعلى في التخطيط والتنظيم أكثر بكثير من الوقت الذي يقضيه المديرون من المستوى الأدنى. وفي المقابل، تعدُّ القيادة أكثر أهمية بالنسبة لمشرفي المستوى الأول منها للمديرين في المستويات العليا. ومن ثم يتعيَّن على مشرفي المستوى الأول قضاء المزيد من الوقت في التواصل وتحفيز وتوجيه الموظفين المشاركين في العمليات. 

الوقت المصروف في السيطرة والتحكم متماثل في جميع المستويات الهرمية الثلاثة، وستجد أنَّ هذا التشابه يعكس درجة مشتركة من التركيز في مستويات مختلفة لتحديد الانحرافات السلبية واتخاذ الإجراءات التصحيحية.

ملخص ما سبق:

  1. مديرو المستوى الأعلى مسؤولون عن اتخاذ القرارات الرئيسية للمؤسسة ككل.
  2. مديرو المستوى المتوسط مسؤولون عن أداء المديرين في المستويات الأدنى.
  3. مديرو المستوى الأول مسؤولون عن أداء الموظفين المشاركين في العمليات (وعادة ما يطلق عليهم اسم المشرفين).
  4. يختلف الوقت الذي يصرف في تنفيذ الوظائف الإدارية باختلاف مستويات الإدارة.

في الختام

تتغير العديد من التدرجات الهرمية التنظيمية بسبب التغييرات في الهياكل التنظيمية الناتجة عن الاستخدام المتزايد للفرق، وتسطيح الهياكل التنظيمية في المنظمات، والاستعانة بمصادر خارجية.

Shares

مقالات ذات صلة

نصائح يجب معرفتها لكتابة توصيفات وظيفية شاملة

8 عناصر رئيسة لبناء استراتيجية إدارة المواهب

تأثير إدارة المواهب على الأداء التنظيمي للشركات

error: Content is protected !!
We use cookies to improve your experience on our website. By browsing this website, you agree to our use of cookies.

تسجيل الدخول

إنشاء حساب

كلمة سر منسية