الإعداد ليس كافيًا لاندماج القادة في الشركة

تعيين المديرين التنفيذيين

كان المدير التنفيذي الذي سنسميه لوكاس جاكوبسن جاهزًا لتحدي جديد. لذلك، بعد أكثر من عقد من العمل في إحدى شركات التصنيع المتنوعة المدرجة في قائمة Fortune 100، حيث ارتقى لقيادة تطوير المنتجات في قسم أنظمة الطاقة، قرر المضي قدمًا، ولقد قبل عرضًا لرئاسة البحث والتطوير في شركة Energix، وهي شركة مصنعة سريعة النمو لأدوات أنظمة الطاقة، لكن خبرته السابقة لم تكن قد أعدته للعمل في هذه الشركة الأصغر بكثير والتي تعتمد على ثقافتها القائمة على الإجماع. 

علاوة على ذلك، لم تقدم Energix فعليًا أي دعم للتأهيل والتكامل، وبعد أن قام قسم الموارد البشرية وتكنولوجيا المعلومات بإعداده في أنظمتهم وقام رئيسه بتقديمه للفريق وقدم لمحة عامة موجزة عن الدور، كان من المتوقع أن يكتشف جاكوبسن كيف “تعمل الأمور حقًا” بمفرده، وكان ذلك صراعًا أدى أسلوبه المتشدد في القيادة – إلى جانب بعض المفاهيم الخاطئة التي كان لدى الآخرين حول ولايته إلى صعوبات مع أقرانه الجدد وفي النهاية إلى رحيله.

تعتقد العديد من الشركات أنّها تقوم بعمل جيد في جلب المديرين التنفيذيين المعينين حديثًا مثل جاكوبسن، في حين أنّهم ليسوا كذلك في الواقع، إذ تتمتع جميع الشركات الكبرى تقريبًا بالكفاءة في الأساسيات الإدارية لتعيين القادة، لكن هذا المستوى من الإعداد لا يُساعد كثيرًا في منع المشكلات التي يُمكن أن تنشأ عندما يبدأ هؤلاء الأشخاص العمل مع زملاء جدد والتعامل مع معايير وتوقعات ثقافية غير مألوفة، وتختلف الشركات بشكل كبير عندما يتعلق الأمر بحجم الجهد الذي تبذله في التكامل، مع ما يترتب على ذلك من عواقب وخيمة من حيث الوقت اللازم للأداء، والخروج عن المسار (من خلال إنهاء الخدمة أو الاستقالة)، والاحتفاظ بالمواهب.

ولمساعدة الشركات على فهم ما يجب على المديرين التنفيذيين فعله ليُصبحوا فعالين في أدوارهم الجديدة وكيفية مساعدتهم على تحقيق ذلك بسرعة أكبر، تم تطوير إطار عمل للتقييم، وفي هذا النموذج، “ماذا” عبارة عن مجموعة من المهام الانتقالية الأساسية للموظفين الجدد، ويتم تقسيم “الكيفية” إلى مستويات مختلفة من الدعم الذي يمكن للشركات تقديمه. ولكن قبل أن ندخل في هذه التفاصيل، دعونا نلقي نظرة فاحصة على مواضع فشل معظم المؤسسات في جهود الإعداد والفوائد التي يُمكن أن تكتسبها من خلال تغيير ممارساتها.

من الإعداد إلى التكامل

يُعَد مصطلح “الإعداد” مصطلحًا مناسبًا للطريقة التي تدعم بها العديد من الشركات انتقال القادة الجدد، لأنّ الأمر لا يقتصر على جلب المسؤول التنفيذي إلى منصبه بأمان. بعد ذلك، يُتوقع منه أن يعرف ما يجب فعله أو حل الأمور بقليل من التوجيه أو بدون توجيه. ولهذا السبب، لم نعد نستخدم كلمة “التأهيل” لوصف العمل الذي نقوم به مع الشركات التي تسعى إلى دعم موظفيها الجدد؛ نستخدم “التكامل” بدلًا من ذلك.

اقرأ أيضًا: الاستثمار العاطفي: كيفية تأثيره في ثقافة الشركة

يشير “التكامل” إلى هدف أكثر طموحًا، وهو القيام بكل ما يلزم لجعل الشخص الجديد عضوًا فعالًا في الفريق بأسرع ما يُمكن وبسلاسة قدر الإمكان. لسوء الحظ، هذه ليست ممارسة شائعة، كما رأينا في استطلاع Egon Zehnder عبر الإنترنت الذي شمل 588 مديرًا تنفيذيًا على مستوى نائب الرئيس وما فوق والذين انضموا إلى شركات جديدة في السنوات القليلة الماضية. 

ويُمثل المشاركون شركات مساهمة عامة وشركات مملوكة للقطاع الخاص في جميع أنحاء أوروبا وأمريكا الشمالية وأمريكا اللاتينية وآسيا. وكان ثلثهم في جناح C. وأفاد ما يُقارب من 60% أنّ الأمر استغرق ستة أشهر، وقال ما يُقارب من 20% أنّ الأمر استغرق أكثر من تسعة أشهر، حتى يكون لهم تأثير كامل في أدوارهم الجديدة، وقال أقل من الثلث إنّهم تلقوا أيّ دعم ذي معنى خلال عملياتهم الانتقالية، وهي مشكلة كبيرة عندما تأخذ في الاعتبار أنّ أكثر من 80% من هذه الأقلية المحظوظة تعتقد أنّ هذا الدعم قد أحدث فرقًا كبيرًا في تأثيرها المبكر.

يُمكن للمديرين التنفيذيين المندمجين بشكل جيد بناء الزخم في وقت مبكر بدلًا من مواجهة منحنيات التعلم، إذ تُظهر دراساتنا أنّ متوسط ​​الوقت اللازم للوصول إلى الأداء الكامل (اتخاذ قرارات حاسمة باستخدام المعلومات الصحيحة في متناول اليد والاستعانة بالأشخاص المناسبين للمساعدة في التنفيذ) يُمكن تقليله بمقدار الثلث، من ستة أشهر إلى أربعة.

تعتقد معظم المؤسسات -حتى تلك التي تضع معايير منخفضة للغاية – أنّها تقوم بدمج المديرين التنفيذيين بشكل فعال، وعندما سألنا قادة الموارد البشرية في الشركات العالمية إذا كان لديهم نظام تأهيل، كانت الإجابة نعم حتمًا. ومع ذلك، عندما سألناهم عما فعلوه لتسريع دمج المديرين التنفيذيين في أدوارهم، وجدنا أنّ الدعم الفعلي يتباين بشكل كبير، من واسع النطاق إلى لا شيء في الأساس. ومما لا يُساعد أنّ مصطلح “الإعداد” لم يتم تعريفه أو فهمه بشكل جيد. 

في العديد من الشركات، يُشير هذا بشكل أساسي إلى استكمال المستندات المطلوبة، وتخصيص المساحة والموارد، وتوفير التدريب الإلزامي، عادةً في المجالات الفنية مثل الامتثال. تتطلب هذه الأشياء استثمار القليل من الوقت من الإدارة العليا أو عدم استثمارها على الإطلاق، ولا تفعل شيئًا لمساعدة القادة على التغلب على أكبر العقبات التي سيواجهونها في أدوارهم الجديدة: التحديات الثقافية والسياسية.

وعلى النقيض من ذلك، لنتأمل هنا تلك الشركات التي تكرس موارد كبيرة لمساعدة المديرين التنفيذيين الجدد على الاندماج بشكل كامل. على سبيل المثال، في إحدى شركات الاتصالات والخدمات الرقمية العالمية الكبرى التي تعمل على تطوير المديرين العامين من خلال التناوب المتكرر بين البلدان، يتم تشجيع جميع قادة الشركات الفرعية الجدد بقوة على الخضوع لبرنامج تكامل منظم. 

يتقبل الجميع تقريبًا هذا الدعم، وهذا أمر واضح: يشعر القادة براحة أكبر عند تلقي المساعدة في مؤسسة تركز على التعلم على جميع المستويات. في بعض الأحيان، يسبق البرنامج تقييم للمهارات “الناعمة” الحاسمة التي يقول معظم المديرين التنفيذيين إنها الأصعب في إتقانها في البداية. إحدى الأدوات المستخدمة هي استبيان الثقافة، الذي يقارن ممارسات العمل في الشركة التنفيذية السابقة (أو الوحدة أو البلد) مع تلك الموجودة في الوضع الجديد، مما يشير إلى المشاكل المحتملة.

اقرأ أيضًا: نصائح للمديرين للتخلص من ثقافة الخوف في الشركة

5 مهام رئيسة للقادة

تم تحديد خمس مهام رئيسة يجب على القادة القيام بها في الأشهر القليلة الأولى، وهذه هي المجالات التي يحتاجون فيها إلى أكبر دعم للتكامل:

تولي القيادة التنفيذية

حتى مع أفضل تبادل ممكن للمعلومات أثناء عملية التوظيف، فإنّ أيّ قائد في دور جديد (خاصةً إذا كان من الخارج) سيكون لديه صورة غير كاملة عن العمل – نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات، إذ يبني القائد الجديد مصداقيته من خلال إظهار الوعي بالقضايا التشغيلية المهمة، وحل المشكلات العاجلة بسرعة، وتحديد المكاسب السريعة وتحقيقها. فالقرارات المبكرة الجيدة على أرض الواقع لها تأثير مادي على سمعته كقائد فعال.

تولي مسؤولية الفريق

يُركز القادة الجدد بشكل طبيعي على مرؤوسيهم المباشرين في البداية، فهُم يعلمون أنّه يجب عليهم تأكيد أو تعديل تكوين الفريق وأهدافه بسرعة. غالبًا ما يكون من الأسهل اتخاذ القرار في البداية بشأن الاحتفاظ بالأشخاص أم لا، لأنّ تركيبة الفريق لا يُنظر إليها بعد ذلك على أنها اختيار القائد الجديد. 

ومع ذلك، ستغلق هذه النافذة قريبًا، وهناك حاجة إلى التركيز والانضباط لجمع المعلومات بكفاءة لاتخاذ قرارات ذكية. فمن الضروري السماح للقائد الجديد بإلقاء نظرة جديدة على الموهبة دون تلوين وجهة نظره مسبقًا؛ ولكن من المهم بنفس القدر مشاركة الأفكار حول أداء أعضاء الفريق الفرديين وتطورهم. 

كما يتطلب تحقيق التوازن الصحيح تخطيطًا وتنسيقًا دقيقين مع الموارد البشرية، وعادةً ما يتطلب عقد جلسة واحدة أو أكثر بين المدير التنفيذي والفريق خلال الأسابيع القليلة الأولى. الهدف هو خلق بيئة آمنة لكليهما لتقديم تعليقات بناءة وفي الوقت المناسب وطرح ما قد يبدو وكأنه أسئلة محرجة عندما تكون العلاقات قد بدأت للتو في التشكل. 

وبهذه الطريقة يُمكن تحديد وتوضيح أيّة تصورات خاطئة حول كلمات القائد أو تصرفاته أو قراراته الأولية قبل أن يترسخ عدم الثقة أو الشك بشأن قيمه أو قدراته، وإنّ بناء الثقة في وقت مبكر مع الفريق يمكّن القائد الجديد من اتخاذ القرارات الرئيسية بثقة أن الأشخاص سوف يتابعونها.

التوافق مع أصحاب المصلحة

يحتاج القادة الجدد إلى الحصول على دعم الأشخاص الذين ليس لديهم أي سلطة مباشرة عليهم، بما في ذلك رؤسائهم، وأقرانهم، وغيرهم من الزملاء، نظرًا إلى أنهم يصلون برأس مال قليل أو معدوم للعلاقات، يتعين عليهم استثمار طاقتهم في بناء العلاقات – والإشارة بوضوح إلى أنهم يعرفون أنها أولوية. 

بعد تحديد أهم أصحاب المصلحة خارج فرقهم، يجب عليهم تخصيص بعض الوقت لفهم توقعات زملائهم ووضع خطة لكيفية وتوقيت التواصل مع الأشخاص، وهذا يعني معرفة كيفية عمل عملية صنع القرار في المنظمة، ومن له تأثير عليها، وأين تُوجد مراكز السلطة.

الانخراط في الثقافة

من المهم التعرف على القيم والمعايير والافتراضات التوجيهية التي تُحدد السلوك المقبول في المنظمة الجديدة، وإنّ فقدان الإشارات في وقت مبكر يُمكن أن يُؤثر سلبًا على كيفية إدراك الآخرين لنوايا القائد الجديد وقدراته، ويجب على المدير التنفيذي أيضًا أن يسير على خط رفيع بين العمل ضمن الثقافة والسعي إلى تغييرها.

تحديد الهدف الاستراتيجي

وأخيرا، يجب على القائد الجديد أن يبدأ في تشكيل الاستراتيجية، وفي بعض الأحيان يتم تعيين المديرين التنفيذيين لخبرتهم في نهج معين؛ وفي أحيان أخرى يتم اختيارهم لقدرتهم على تطوير وتنفيذ استراتيجية جديدة تمامًا، وإذا كانت هناك حاجة إلى استراتيجية جديدة، فيجب تحويل العناصر المقابلة للمنظمة – هيكلها وإدارة المواهب وعمليات قياس الأداء – لتنفيذها. وفي كلتا الحالتين، يجب أن يكون القائد الجديد واضحًا بشأن المسار الذي ينتظره.

كيفية التقدم لتحقيق اندماج القادة

عندما تبدأ الشركات في دمج مديريها التنفيذيين بشكل أكثر فعالية، فغالبًا ما يكون ذلك بسبب اضطرارهم للقيام بذلك بسبب مجموعة من العوامل الخارجية والداخلية. خذ بعين الاعتبار هذا المثال:

على مدى السنوات السبع الماضية، قامت إحدى شركات السلع الاستهلاكية التي تعمل في جميع أنحاء أوروبا وآسيا وأفريقيا بتكثيف جهود التكامل الخاصة بها، في عملية الانتقال من المستوى 1 إلى المستوى 2 أو 3 في معظم المناطق. لسنوات عديدة قبل الأزمة المالية عام 2008، قامت الإدارة العليا بتحديد ورعاية ثقافة تُعطي الأولوية لتنمية المواهب الداخلية. 

استخدمت الشركة العمل متعدد الوظائف لتعزيز قدرات الأشخاص حتى يُمكن ترقية القادة من الداخل. وبالتالي، فإنّ معظم المديرين التنفيذيين الذين أصبحوا مديرين عامين بنوا حياتهم المهنية في الشركة، ونظرًا إلى تنوع الأسواق التي كانوا يعملون فيها (الاقتصادات المتقدمة والنامية على حد سواء) ونهج المنظمة القائم على الإجماع في اتخاذ القرار، فقد رأى مديرو الموارد البشرية والمديرون التنفيذيون حاجة إلى التوجيه الأساسي. وكان خط الأساس هو تأقلم المديرين التنفيذيين المعينين حديثًا من خلال تبادل المعلومات حول الشركات المحلية وتحديد أصحاب المصلحة الرئيسيين – بما في ذلك أعضاء الفريق – حتى يتمكن القادة من جدولة الاجتماعات في الأيام الأولى.

ولكن بعد أزمة عام 2008، تبنت الإدارة العليا نموذجًا تشغيليًا جديدًا يتضمن تنظيمًا أكثر مصفوفية. وإدراكًا للحاجة إلى قدرات جديدة لتشغيلها بفعالية، أعادت الشركة تصميم برامج المواهب الخاصة بها. وفي الوقت نفسه، قرر الرئيس التنفيذي والفريق التنفيذي أنه يتعين عليهم إجراء عدد من التعيينات الخارجية الإستراتيجية بسرعة لجلب مديرين عامين يتمتعون بالمهارات المطلوبة.

اقرأ أيضًا: المدير الفوضوي: نصائح فعالة للتعامل معه

وسرعان ما أصبح من الواضح مدى صعوبة فهم الغرباء على الفور متى تم تمكينهم من اتخاذ القرارات محليًا ومتى كان من المهم التوصل إلى توافق في الآراء مع المكتب الرئيس. لذلك بدأت الشركة في توفير التدريب على اتخاذ القرار وإدارة أصحاب المصلحة وطلبت من المديرين التنفيذيين لعب دور نشط في هذا الجهد. عندما قام الرئيس التنفيذي بتعيين تقرير مباشر من خارج الشركة (وهو الأمر الذي كان لا يزال نادرًا نسبيًا)، استثمر بشكل كبير في دعم التكامل لهذا المسؤول التنفيذي وتحدى الآخرين في الفريق الأول لرفع مستوى لعبتهم في هذا المجال. لقد عمل بشكل وثيق مع القائد الجديد وطرف ثالث لتحديد المشاكل المحتملة ومعالجتها بشكل علني.

لقد كان ذلك بالتأكيد علامة فارقة: فقد وصل الدعم لبعض المهام الانتقالية إلى المستوى الثاني نتيجة للضغط من الأعلى، وتم تشجيع المزيد من القادة الجدد على إدارة ورش عمل الفريق في وقت مبكر وتم إطلاعهم على أولويات أصحاب المصلحة والقيود في المنظمة المصفوفية، لكن الجهود ظلت متفاوتة إلى حد ما في جميع أنحاء الشركة، وكانت النتائج مختلطة، وكان بعض الموظفين الخارجيين الجدد ناجحين للغاية، لكن البعض الآخر لم يكن كذلك، على الرغم من أنهم قاموا بتحركات فعالة في أماكن أخرى.

الأسئلة الشائعة حول تعيين المديرين التنفيذيين

من الأسئلة الأكثر شيوعًا في ذلك ما يأتي:

• ما هي مهام المدير التنفيذي للشركة؟

دور المدير التنفيذي يشمل إدارة الشركة بشكل عام واتخاذ القرارات الحاسمة، ويجب عليه تطوير استراتيجيات الشركة وضمان تحقيق الأهداف المالية والتشغيلية.

• كيف يتم اختيار المدير التنفيذي؟

عادةً ما يتم اختيار المدير التنفيذي من قبل مجلس الإدارة أو الجهة المسؤولة عن الاختيار، ويُمكن أن يتم اختياره من داخل الشركة أو من خارجها.

• ما هي المسؤوليات الأخلاقية للمدير التنفيذي؟

المدير التنفيذي يجب أن يتحلى بالنزاهة والأخلاق في إدارة الشركة، ويجب عليه اتخاذ القرارات بمصلحة الشركة والمساهمين دون تحيز.

الخاتمة

إنّ اندماج القادة الجدد في مكان العمل هو خطوة مهمة، لكنها ليست كافية، فالنجاح يتطلب أكثر من مجرد التكيف، إذ يجب على المدير التنفيذي الجديد العمل بجد وذكاء لبناء علاقات مستدامة، وفهم ثقافة الشركة، وتحقيق أهدافها بكفاءة، كما أنّ الاستمرارية في تطوير مهارات القيادة وتحقيق النجاح المستدام هي الأمور التي تتطلب العمل المستمر.

المراجع

1. Onboarding Isn’t Enoughا